5.   Latente Inkompetenz durch übereilte Entscheidungen

Eindeutig nein − wir konsumieren lernend immer mehr Fakten und begreifen dabei immer weniger Zusammenhänge. Treffen mit diesen Wissensfragmenten dann zwangsläufig falsche Entscheidungen. Denn Fakten entziehen sich der Vollständigkeitskontrolle, solange funktionale Erkenntnisse dazu fehlen. Kein Entscheider kann so überblicken, wie vollständig wahrheitsgetreu und aus welchem Bereich die Fakten wirklich stammen, mit denen er entscheidet. Ähnlich einer Straßenkarte mit regelfrei entfernten Eintragungen.

Reine Fakten bedeuten zwar für unsere Gehirne keine Schwerstarbeit, doch können sie durch nur fragmenartige, also unvollständige Vernetzungen auch nur lückenhaft erinnert werden. So stößt die praktische Arbeitsfähigkeit mit reinen Fakten schnell an eine Grenze, hinter der sich Fehlentscheidungen exponentiell vervielfältigen.

Erst wenn sich Fakten im Gehirn zu Erkenntnissen gruppieren, entsteht der notwendige Durchblick. Solche Erkenntnisse oder Einsichten sind die natürlichen Beschleuniger unseres Denkens. Sie vernetzen alle zusammengehörenden Wissenspixel im Gehirn zu einer schnell richtig durchdenkbaren Einheit. Damit decken sie Fehler auf, erkennen Halbwahrheiten und entlasten Gehirne von zusammenhanglosem Wissensmüll medialer Informationsfluten.

Die simple Einsicht beispielsweise, dass alle nicht unterstützten Gegenstände zu Boden fallen, erspart es uns, tausende Objekte prüfen zu müssen, um vor Überraschungen gefeit zu sein.

Schulen, Universitäten und Berufsausbildungsstätten vermitteln neben vielen Lernfakten auch Erkenntnisse. Doch reichen sie nie für alle Lebenslagen. Deshalb müssen sie laufend situationsgerecht ergänzt werden. Den Anstoß dafür gibt uns eine Empfindung, die immer dann auftaucht, wenn notwendige Entscheidungen aus der Faktenlage heraus keinen Konsens im Gehirn finden. – Es ist das Gefühl des Zweifelns.

Zweifel erzeugen ein dumpfes unangenehmes Gefühl. Zauderer spüren es besonders intensiv als Auslöser für ihre zögerlichen Entscheidungen. Diese Empfindung zwingt sie, nachzudenken, zu recherchieren. Gleichzeitig sorgt diese Emotion dafür, dass im Gehirn Aufregung herrscht und dort nach weiteren, vielleicht lösungsrelevanten Erinnerungen gesucht wird.

Doch Schnelldenker haben sich oft schon lange vom Zweifel verabschiedet. Diese Empfindung einfach unterdrückt, um ja keine Unsicherheiten zeigen zu müssen. Schließlich haben sie einen Nimbus zu verlieren, den Nimbus schneller Entscheidungen, immer sofort richtig zu handeln. So entscheiden sie nach erkannt geglaubter Faktenlage, ohne daran zu denken, dass Fakten hochgradig unvollständig, falsch oder gar trügerisch sein können.

Und genau dies ist der Grund, weshalb Pragmatiker allzu oft übereilt falsch entscheiden. Folglich verschwenden sie viel Zeit dafür, »suboptimale« Entscheidungen zu kitten oder unter den Teppich zu kehren. Ein führender Grund dafür, weshalb solche Vorgesetzte selten Zeit für ausführliche Mitarbeitergespräche haben. Mit Worten wie: „Kommen Sie auf den Punkt“, werden kreative Denkansätze zum Schaden aller abgebügelt.

Ein weiterer führender Grund für die offensichtlich bei Pragmatikern permanent fehlende Zeit, ist ihr Drang, unbedingten Gehorsam zu fordern. Damit erschüttern sie die Selbstachtung der Mitarbeiter und fordern geradezu zum heimlichen Dienst nach Vorschrift auf, was wiederum Zeit kostet. Denn fehlende Selbstständigkeit fordert mehr und präzisere Anweisungen.

Nun − ganz so trostlos ist es nicht. Selbstverständlich müssen wir auch Pragmatikern zugestehen, dass ihre schnellen Entscheidungen meist richtig und wertvoll sind. Denn sie tragen häufig Verantwortung in Bereichen mit begrenzter Entscheidungszeit. Dazu gehören Einsatzkommandos für Feuerwehr, Polizei, Armee, Rettungseinheiten sowie industrielle Fertigungen, in denen immenser Schaden aus verspäteten Entscheidungen entstehen kann.

Ihre unbestrittenen Erfolge treiben sie jedoch weiter in komplexere Aufgaben hinein. Wenn Pragmatiker aber nach einer Beförderung mit neuen anspruchsvolleren Aufgaben immer noch nicht gelernt haben, an ihren eigenen Entscheidungsvorlagen zu zweifeln, drohen Fehlentscheidungen am laufenden Band. Denn ohne zweifeln entfällt das lebenslange Lernmodell »Learning by Doing«. Kompetenz lässt sich dann nur noch simulieren.

Aber auch in solchen Situationen behaupten sich Pragmatiker kraft ihrer sympathischen führungsstarken und selbstbewussten Ausstrahlung. Doch mit nur simulierter Kompetenz können sie nur noch bedingt mitdenken oder gar korrigieren, wenn ihnen Mitarbeiter etwas zuarbeiten. Ihr neuer Wirkungskreis sollte jetzt eigentlich stagnieren oder zerfallen.

Mitarbeiter erkennen simulierte Kompetenz schnell, doch Vorgesetzte aus demselben »Holz« kaum, sodass auch der krasseste Versager mit weiteren Beförderungen rechnen muss. So kann sich Unfähigkeit bis hin zur Führungsspitze von Unternehmen oder sonstigen Institutionen durchsetzen. Ohne Konkurrenz hält sich ein solcher Elitekropf jahrzehntelang, besonders in großen Konzernen. Schließlich entledigen sich Konzerne ihrer Konkurrenz weniger durch Leistung. Sie verwenden meist subtilere Methoden.

Elitekröpfe wuchern wie Krebsgeschwüre. Beginnend mit einer aktiven »Zelle« breiten sie sich über alle Führungsebenen aus. Mitarbeiter, deren Verhalten zum Nachdenken veranlasst, werden klein gehalten, als Querdenker, Störer, Zauderer oder Abweichler markiert. Stromlinienförmig, äußerlich sympathisch, scheinbar führungsstark und selbstbewusst auftretende Zeitgenossen jedoch gefördert. Und selbstverständlich zieht der Personalchef mit, indem er unpassende Bewerber spätestens im ersten Gespräch aussondert.

Der größte Wachstumsmotor für diese »latente Inkompetenz« entsteht aus verschleierten Beförderungen, verbunden mit gesellschaftlicher Abschottung von Führungszirkeln. Damit schwindet der Glaube an Fleiß, Zuverlässigkeit und Bildungsbeflissenheit als Erfolgsgarant, obwohl jede interviewte Führungskraft diesen Glauben permanent schürt.

Lt. Allensbach glaubten 2012 nur noch etwa 46 Prozent aller befragten an sozialen Aufstieg. 1975 waren es noch 62 Prozent. Fünf Jahre nach der Berufsausbildung dürften es noch maximal 10 Prozent sein.

Wie weit diese »latente Inkompetenz« die Führungsriegen in Unternehmen und Institutionen befallen oder gar durchsetzt hat, lässt sich nur ahnen. Äußerlich sichtbar erscheint sie allenfalls bei Krisen, Gewinneinbrüchen und Insolvenzen. Denn Fortschritt ist heute leicht zu moderieren, beschränkt sich vielfach auf EDV-Anwendungen, Lean-Management sowie Fertigungsverlagerungen in Billiglohnländer.

Laurence J. Peter erkannte Elitekröpfe bereits vor etwa 50 Jahren. In seinem Bestseller »Das Peter-Prinzip« belegte er anhand von zahlreichen Beispielen ähnliche Entwicklungen und fasste sie so zusammen: „Jeder Beschäftigte neigt dazu, bis zur Stufe seiner völligen Unfähigkeit aufzusteigen.“ – Auch wenn Laurence J. Peter sein Buch humoristisch anhauchte, der Kern blieb hart und bestätigte sich mit wachsender Informationsflut immer intensiver – als »latente Inkompetenz«.

Besonders extreme Beispiele finden sich in der Politik. Werden doch Fachminister immer seltener nach Fachkompetenzen, sondern nach Beliebtheits-Rang auf einzelne Ressorts verteilt. Und selbst, wenn sie über alle nur denkbaren Fachunterstützungen verfügen, zeugen die Ergebnisse wachsend von krassen Entscheidungsfehlern. Ganz sicher erscheint auch hier nur die »Spitze des Eisberges«.

Doch wie sollen sie auch, gestattet ihnen doch die laufend geforderte öffentliche Präsenz kaum noch Zeit, um sich einzuarbeiten oder gar Erkenntnisse zu sammeln. Fachkompetenz lässt sich wirklich nur noch simulieren. – Oder beobachten wir hier schon das Endstadium latenter Inkompetenz?

Einsichtsvolle Entscheidungen

Für jeden nach Erfolg suchenden stellt sich hier natürlich die Frage: »Weshalb nicht gleich Pragmatiker imitieren«? Nun – Pragmatiker sind allgemein größer oder kräftiger gebaut. Damit übten sie seit ihrer Kindheit, schwächere zu beeinflussen oder gar zu drangsalieren, um Ansehen bei ihren Kumpanen zu gewinnen. Und genau so setzt sich ihr Lebensweg fort. Sie verzichten lieber auf anspruchsvollere Tätigkeiten zugunsten von Führungsaufgaben, denn am Denken fanden sie noch nie richtig Freude.

Nachgestelltes pragmatisches Verhalten sollte deshalb vorsichtig erfolgen. Besonders hinblickend auf die eigene äußere Erscheinung, der Attraktivität. Im Extremfall führt eingeübtes gröberes Verhalten dazu, nicht mehr authentisch zu wirken, was Partner schnell abstößt.

Dagegen sind Menschen die vielleicht sogar unter Mobbing oder Raufbolden in der Schule gelitten haben, von Natur aus eher bereit zu denken. Sie treffen meist feinfühligere Entscheidungen, die für Mitarbeiter, Vorgesetzte und Allgemeinheit sehr viel wertvoller sind.

Doch stehen leistungsorientierte und bildungsbeflissene Menschen vor hohen Hürden, wenn sie sich für Führungspositionen bewerben. Der Grund dafür entsteht aus zwei Glaubenssätzen, die zur Wirtschaftswunderzeit geprägt, heute noch in den Gedanken der meisten Menschen wabern.

1.  Wissen ist Macht. Diese Ansicht verführt dazu, mediale Wissensfragmente   anzuhäufen, um damit falsch zu entscheiden. Denn Fakten entziehen sich der Vollständigkeitskontrolle, solange funktionale Erkenntnisse darüber fehlen. Kein Entscheider kann so überblicken, wie vollständig wahrheitsgetreu und aus welchem Bereich die Fakten wirklich stammen, mit denen er entscheidet. Ähnlich einer Straßenkarte mit regelfrei entfernten Eintragungen.

2.  Leistung führt zu Erfolg. Dieser Glaubenssatz verführt dazu, an zwangsläufige Beförderungen zu glauben, wenn Vorgesetzte besondere Leistungen erkennen. Schließlich sprechen fast alle Topmanager in Interviews nur von persönlichen Leistungen, wenn sie nach Bedingungen für ihren Aufstieg gefragt werden. Äußerlichkeiten, Umstände und Beziehungen als Erfolgsfaktor verneinen sie konsequent.

So ist es kein Wunder, dass sich erfolgsorientiere Mitmenschen überwiegend auf ihre Leistungen konzentrieren. Sie verschenken Überstunden, arbeiten teilweise zu Hause weiter, lesen obendrein noch Fachbücher und zerrütten damit ihre Familien. − Leider bleiben sie meist auch dann verlassen, wenn es um eine Beförderung geht. Denn Vorgesetzte können weder ihre Leistungen, noch ihr Wissen objektiv würdigen. Sie verlassen sich vielmehr auf den Habitus.

Pierre Félix Bourdieu untersuchte den sogenannten Habitus-Effekt eingehend als gesellschaftliche Klassenzugehörigkeit. Dabei kam er zu dem Schluss, dass hierarchischer Aufstieg weit weniger von der Leistung, als von der Klassenzugehörigkeit abhängt, was für sich schon alle Keime wachsender Inkompetenz birgt.

Jedes soziale Milieu zeigt sich durch Erziehung mit menschlichen Eigenschaften. Dazu gehören Spracheigenheiten, Lebensziele, Konsumverhalten und so weiter. Daran erkennbare Außenseiter haben es schwer, in solchen eingegrenzten Kreisen Fuß zu fassen. Keinesfalls aber werden sie zum Beitritt aufgefordert oder gar befördert.

Führungszirkel in Unternehmen und Organisationen gruppieren sich zwar angelehnt an soziale Milieus, bilden jedoch abweichende Eigenarten heraus. So wird sich in Mittelstandsbetrieben bei groß gewachsenem Geschäftsführer nur selten ein kleinwüchsiges Mitglied in der Führungsmannschaft finden.

Doch trotz großer Ausprägungsunterschiede lassen einige gemeinsame Merkmale kristallisieren. So bildet sich meist eine untereinander ähnliche äußere Erscheinung gegenüber der übrigen Belegschaft aus. Sie zeigt sich in den angeglichen Eigenschaften groß, stark, sportlich und schön. Wer nicht annähernd in das vorgegebene Muster passt, sollte sich kaum Hoffnungen auf Beförderung hingeben. Auch Aspiranten mit neuen Ideen oder gar Querdenker sind unerwünscht, schließlich bringen sie Unruhe und könnten Leichen zutage fördern, die seit Jahren unter den »Teppichen« schlummern.

Willkommen sind jedoch Zeitgenossen mit zur Schau gestellter Tatkraft, was sich in ihren Geschichten spiegelt, in denen sie unentwegt an der eigenen Legende weben. Natürlich nie Angst spüren, Streitigkeiten immer mit einem Machtwort schlichten und wenn es darauf ankommt, sogar vor körperlichem Einsatz nicht zurückschrecken.

Alles in Allem wirken Führungszirkel so meist als trefflicher Nährboden für die »latente Inkompetenz«, wie sie im vorigen Thema zu lesen steht. Beinahe alle Institutionen leiden darunter. Denn Erkenntnisfähigkeit und Leistungsbereitschaft als Kompetenzgrundlage scheint kein Kriterium für Führungstauglichkeit zu sein. Doch Mitarbeiter spüren Kompetenzarmut immer, auch wenn Vorgesetzte noch so attraktiv daherkommen. Vorgesetzte selbst jedoch messen vornehmlich mit Habitus-Maßstäben.

So sollte jeder erfolgsorientierte Mitmensch auf den vorherrschenden Führungshabitus im Unternehmen achten. Oder sich wenigstens als Vorbild oder gar als Mentor ein Mitglied der Führungsmannschaft wählen, das seiner eigenen Attraktivität sowie seiner Geisteshaltung ähnelt.

Eigentlich könnten erkenntnisreich denkende Mitmenschen diese Systematik selbst erkennen. Doch meist sind sie zu sehr gefangen in den Glaubenssätzen »Wissen ist Macht« (1) und »Leistung führt zum Erfolg« (2). Außerdem werden sie von ihren Vorgesetzten laufend in diesem Glauben gestärkt.

Wer jedoch aufgeklärt das Schema der Führungsmannschaft beobachtet und richtig deutet, findet auch als denkender leistungswilliger Mitmensch schnell seinen Weg nach oben. Dort könnte er als »Hecht im Karpfenteich« heilsam sowie äußerst erfolgreich der »latenten Inkompetenz« entgegenwirken.

Denn die summierten Folgen pragmatischer Denkflucht wachsen in unserer immer komplexeren Welt beschleunigt. – Erkennbar an explodierender Zahl von Fehlentscheidungen, privat und in allen Institutionen, bis hin zur großen Politik. Krisen, Kriege, ausgeschacherte Gesetze, nicht mehr hinnehmbares Einkommensgefälle und vor allem, fehlende Chancengleichheit begegnen uns täglich. Und dies, obwohl wir über die leistungsfähigsten Computer aller Zeiten verfügen, Wissensdatenbanken nutzen und sekundenschnell weltweit kommunizieren können.

Konstruktive Kritik ist jederzeit willkommen. Gern auch per E-Mail. Ich freue mich über jede Diskussion. Nutzen Sie die Share Buttons oder kommentieren Sie meine Sozial-Media-Einträge.

Kommentar zum Beitrag bei SciensFiles - Vertrauen in Politiker auf dem Tiefpunkt.

Ein aufschlussreicher Beitrag, doch dem Vorschlag, Politik zum Ausbildungs-Pflichtberuf zu machen, kann ich keinen Beifall zollen. Schließlich gibt es bereits Politikwissenschaft als Studienfach. Obwohl schon viele Volksvertreter aus diesem Bereich stammen, hat sich die Politikverdrossenheit weiter verschlechtert.
Nein, der Grund für den Niedergang der Führungsfähigkeit ist nicht mangelnde Fachbefähigung, sondern einzig immer weiter sinkende Fähigkeit, Entscheidungen zukunftsgerecht zu gestalten.

PS - Lesen Sie dazu auch die kontroverse Diskussion mit dem Redakteur

Kommentar zum Beitrag: Warum die Schlechtesten in Führungspositionen kommen

Inkompetente Führungskräfte herrschen auch in demokratischen Staaten. Sie erwachsen aus zahlreichen gesellschaftlichen Zwängen heraus. Besonders aus der oft hirnarmen Verehrung attraktiver Zeitgenossen. Auch die Vorfahrt für die sogenannten Macher gehört dazu. Den pragmatisch "nicht denkenden", die immer sofort wissen, was zu tun ist.

 

6.1.16 Kommentar für SciensFiles - Warum Kapitalismushetze unter Sozialwissenschaftlern so verbreitet ist

Fantastisch - dieser Beitrag transformiert endlich die bisher diffuse Ahnung zur Hassentstehung in eine begreifbare Form. Abgerundet durch die bereits vorhandenen Kommentare. Vielen Dank.

Doch Ressentiments gegenüber den sichtbar Erfolgreichen gibt es in allen Gesellschaften. Und dies über eine soziale Systematik, die gleichzeitig vorhandenen Aufstiegswillen unterdrückt sowie zu einer latenten Entscheidungs-Inkompetenz bei Führungskräften führt.

Den Google+-Beitrag zu diesem Artikel kommentieren oder Ihrem Profil zufügen.

Auf den Tweet zu diesem Artikel antworten oder Ihrem Profil zufügen.